Amélioration continue

Une organisation en amélioration continue…qu’est-ce que ça signifie?

L’amélioration continue est un terme utilisé depuis fort longtemps. Le CIUSSS MCQ s’est donné sa propre définition de ce terme et en a fait l’axe intégrateur et l’une des composantes de son modèle de gestion visant à améliorer la performance de l’organisation. Pour nous, l’amélioration continue constitue :

«Un engagement collectif à développer le réflexe de remettre continuellement en question les façons de faire en vue de faire mieux, toujours mieux, au bénéfice de l’expérience usager.»

Ce concept signifie simplement que nous devons sans cesse améliorer nos façons de faire, par exemple, en appliquant de nouvelles méthodes, en éliminant certaines choses telles que des déplacements inutiles, l’encombrement de l’espace de travail, le travail fait en double, etc. Mais pour améliorer quoi? La performance, qui, pour le CIUSSS MCQ, s’illustre comme suit :

En fait, l’organisation se doit d’offrir des soins et des services de qualité à la population. Cependant, bien que la qualité des services soit essentielle, cela n’est pas suffisant. Il faut également améliorer l’accès à des services de qualité et cela n’est possible qu’avec des intervenants mobilisés. Pourtant, ce n’est toujours pas suffisant. Il faut aussi s’assurer que les ressources dont nous disposons sont utilisées de manière judicieuse. En y mettant tous ces ingrédients, nous pourrons considérer que l’organisation est performante puisqu’elle contribuera à améliorer l’expérience usager, soit les services rendus et vécus par ceux-ci. Voilà ce que l’organisation souhaite améliorer continuellement. Pour réussir, quatre défis sont à relever :

Premier défi : Cibler ce qui est à améliorer

De nombreuses opportunités d’amélioration sont présentes. Intervenants, gestionnaires et usagers sont à même de constater ces améliorations. Un piège à éviter toutefois, car nous pourrions nous y perdre et consacrer beaucoup d’efforts sans jamais atteindre les résultats souhaités. Les améliorations doivent être orientées sur une priorité à la fois et il ne faut pas confondre les symptômes du problème à ce qui cause réellement celui-ci. Une manière simple d’éviter ce piège, faites comme les enfants et demandez-vous « pourquoi? » jusqu’à ce que la cause racine du problème soit identifiée. Vous aurez ainsi un réel impact en travaillant tous à la source du problème plutôt que de tenter d’en résoudre plusieurs à la fois. Aussi, il est souvent répété que ce qui ne se mesure pas, ne s’améliore pas. La mesure est donc un moyen essentiel pour s’orienter vers les améliorations à réaliser et apprécier le chemin parcouru.

Deuxième défi : Améliorer par de petits pas

Un problème apparaît toujours gros et le réflexe habituel est de planifier une série d’améliorations avant de passer à l’action. Un moyen efficace consiste à cibler un résultat intermédiaire à atteindre. Réaliser une amélioration à la fois en prenant le temps d’apprécier l’effet de celle-ci permettra ensuite de cibler une prochaine amélioration et ainsi de suite jusqu’à l’atteinte du résultat visé.

Troisième défi : Améliorer sans relâche

L’amélioration n’est pas une fin en soi. Notre environnement évolue continuellement, que ce soit par l’émergence de nouvelles normes auxquelles il faut se conformer, de nouvelles pratiques à mettre en place, de nouvelles exigences des usagers, un événement indésirable venant de se produire, etc. Les opportunités d’amélioration sont infinies. L’amélioration doit avoir une place à l’intérieur du quotidien déjà bien rempli. Dans les faits, elle ne s’ajoute pas aux activités quotidiennes de la journée, elle en fait partie.

Quatrième défi : L’amélioration continue, c’est l’affaire de tous

Chaque membre de l’organisation, incluant l’usager, est concerné par l’amélioration continue. C’est avec de petites initiatives réalisées à chaque jour que l’amélioration de la performance de l’organisation sera significative. Les intervenants « terrain » sont souvent les mieux situés pour identifier les opportunités d’amélioration et pour mettre en œuvre des solutions efficaces par des moyens simples.

L’amélioration continue étant maintenant démystifiée. Que pensez-vous de la définition que s’est donnée l’organisation?

Engagement collectif à développer le réflexe de remettre continuellement en question les façons de faire en vue de faire mieux, toujours mieux, au bénéfice de l’expérience usager.

Sur ce, demandons-nous « Que pouvons-nous faire aujourd’hui pour améliorer l’expérience usager?» et « Comment pouvons-nous le faire? »

L’amélioration continue fait appel à des comportements pouvant être regroupés en six principes directeurs :

Remettre continuellement en question les façons de faire et de penser, C’EST :

• Questionner continuellement nos processus et modes de fonctionnement, voir et penser autrement;
• Profiter de toutes les occasions de s’améliorer;
• Ne jamais prendre pour acquis que la solution implantée soit définitive;
• Établir une routine de réflexion sur l’amélioration continue qui s’intègre au travail quotidien;
• Accepter que l’amélioration continue ne soit jamais terminée.

Mesurer avec rigueur, s’évaluer et se dépasser, C’EST :

• Ancrer la consultation d’indicateurs dans les processus d’analyse et de prise de décision;
• Susciter un processus de réflexion standardisé pour identifier les prochaines cibles d’amélioration et des pistes de solutions à partir des résultats de ces indicateurs;
• Habiliter les individus à utiliser des indicateurs de performance dans leur travail quotidien;
• Établir, avec cohérence, des objectifs à atteindre à partir du niveau stratégique jusqu’au niveau opérationnel.

Miser sur le développement des personnes, C’EST :

• Miser sur le potentiel des équipes en soutenant le développement et la réalisation professionnelle des individus;
• Favoriser l’adhésion et la mise à profit des talents et des savoirs des équipes dans la recherche de solutions;
• Viser à développer les aptitudes en amélioration continue de tous (usagers, employés, médecins, cadres, etc.);
• Développer l’autonomie des personnes.

 Penser globalement et de façon durable, C’EST :

• Avoir une compréhension des continuums de notre organisation;
• Chercher à comprendre les interdépendances qui existent entre les différents services d’un même continuum;
• Maintenir une vision commune des objectifs ultimes à atteindre en assurant un équilibre entre les bénéfices à court, à moyen et à long terme tout en tenant compte de la capacité organisationnelle;
• Mettre en place une structure et des mécanismes qui soutiennent l’amélioration continue et qui placent l’usager, en tant qu’acteur influent, au centre des préoccupations;
• Améliorer la performance globale d’un continuum sans limiter les interventions à une amélioration individuelle de chaque service qui omet de considérer les répercussions sur les autres services.

Élargir sa vision de l’équipe et adopter des modes de travail collaboratifs, C’EST :

• Intégrer l'usager comme partie prenante de l'amélioration de la performance pour qu’il participe à la prise de décision des soins et services et qu’il agisse en tant que membre de l’équipe;
• Réunir des équipes dans un but commun où chaque membre a une responsabilité partagée et est solidaire des résultats. Ainsi, la constitution d’une équipe est basée sur le processus plutôt que sur la hiérarchie;
• Partager et mettre à profit les talents et les savoirs de chacun pour construire des connaissances collectives;
• Solliciter la collaboration des experts ou des parties prenantes, au-delà de l’équipe, lorsque c’est nécessaire.

Exercer un leadership de proximité, C’EST :

• Assurer une présence suffisante sur le terrain comme leader, afin de comprendre pleinement les situations et soutenir adéquatement les personnes et les équipes dans leurs prises de décision;
• Valider quotidiennement l’état de la situation avec ses équipes pour assurer une gestion proactive, et non réactive, de leur performance;
• Veiller à développer un climat de travail au sein de leur équipe qui favorise des valeurs telles que la confiance, la transparence, le respect et l’entraide. Aborder les problématiques avec ouverture et humilité en exerçant un rôle de coach plutôt que d’expert.